Personalportfolio

Instrument des strategischen Personalmanagements

Ist unser Unternehmen mit seiner derzeitigen qualitativen und quantitativen Personalausstattung in der Lage, die Herausforderungen der Zukunft zu meistern? Welche personalstrategischen Veränderungen sind zur Optimierung der Kosten-Nutzen-Relation erforderlich? Das HR-Portfolio unterstützt Personalmanager und Fachvorgesetzte bei der Entscheidungsfindung.

Strategisches Personalmanagement hat einen ebenso unmittelbaren wie deutlichen Bezug zu den Erfolgspotenzialen des Unternehmens. Ein wesentlicher Aspekt ist die Berücksichtigung der vorhandenen personellen Ressourcen bei der Bestimmung strategischer Produktentwicklungen, Marktbearbeitungen und Akquisitionen. Aber auch das Einführen performanceorientierter Vergütungssysteme oder das Durchführen strategieorientierter Maßnahmen der Personalentwicklung gehört zu den wesentlichen Funktionen des strategischen HR-Managements.

Ein hierbei bedeutsames Instrument ist die Portfoliotechnik. Ursprünglich diente sie der Beurteilung von Wertpapierdepots und der Ableitung von Kauf-, Verkaufs- und Haltestrategien. Sie wurde von der Boston Consulting Group (BCG) erfolgreich auf Investitionsentscheidungen im Hinblick auf die Geschäftseinheiten von Unternehmen übertragen. Als stark komplexitätsreduzierendes Visualisierungstool leistet die Portfoliotechnik auch bei vergleichbaren Fragestellungen des strategischen Personalmanagements hilfreiche Dienste.

Personalportfolio – ein Instrument für Entscheider

Personalportfolios folgen dem Denkmuster, die Mitarbeiter des Unternehmens in Abhängigkeit von zwei bedeutsamen Analysemerkmalen in einem Koordinatenkreuz zu positionieren. Insbesondere zur Beurteilung der vorhandenen Humanressourcen hat ein Personalportfolio Beachtung gefunden, mit dem die Mitarbeiter nach a) dem gegenwärtigen Performance-Niveau und b) dem erwarteten Entwicklungspotenzial klassifiziert werden.

Die Datenerhebung dieser beiden Kriterien erfolgt auf Individualebene, wobei üblicherweise weitere Daten erhoben werden: Je nach Zweck der späteren Auswertung können beispielsweise das Alter, das Geschlecht, die Stelle bzw. Funktion oder die Vergütung relevante Kriterien sein. Spezielle, beispielsweise zum Zwecke der Festlegung von Mitarbeiterbindungsstrategien erstellte Portfolios, enthalten zusätzlich die Dimensionen „Marktverfügbarkeit“ und „Strategische Relevanz“.

Nur zusammen aussagestark

Die Performance des jeweiligen Mitarbeiters kann durch Erhebung des individuellen Realisierungsgrads vereinbarter Ziele ermittelt werden. Bei der Einschätzung der Potenziale geht es neben den Qualifikationen um die Kompetenzen des jeweiligen Mitarbeiters: Zum einen sind diejenigen Skills zu beurteilen, die für die Bewältigung der Aufgaben der aktuellen Stelle erforderlich sind. Zum anderen müssen vorausschauend Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters im Hinblick auf künftig denkbare Stufen seiner Fach- oder Führungskarriere eingeschätzt werden.

Die beiden Dimensionen „Potenzial“ und „Performance“ bilden in Zusammenschau die Grundlage für die Visualisierung, Erörterung und Festlegung der personalstrategischen Handlungsfelder. Hierfür werden die erhobenen Daten der Mitarbeiter in ein Koordinatensystem mit zumeist 2x2 Feldern eingeordnet. Die Benennung der jeweiligen Felder (Abbildung) erfolgt in Anlehnung an das Ursprungsportfolio der BCG.


Darstellung der Ist-Konstellation im HR-Portfolio

Durch farblich differenzierte Darstellung – z. B. nach Ebenen oder Organisationseinheiten – werden Verteilungsunterschiede, Defizite oder Überhänge in bestimmten Bereichen und hieraus resultierende personalstrategische Handlungsbedarfe erkennbar. In der Abbildung wurde die Zugehörigkeit der Mitarbeiter zu drei Teams durch die Farbe der Kreisfläche visualisiert, um einen Vergleich im Bezug auf deren Personalausstattung zu ermöglichen.

Gegenwart und Zukunft im Blick

In einem HR-Portfolio können insgesamt fünf Dimensionen durch die beiden Achsen, farbliche Differenzierung, die Größe der Kreise und durch Kreissegmente dargestellt werden. So ist es etwa möglich, zugleich demografisch bedeutsame Kriterien abzubilden.

Durch Einbinden der Zielzustände in die grafische Darstellung wird das Personalportfolio zu einem komprimierten Analyse-, Planungs- und Kontrollinstrument mit hoher Transparenz für Entscheidungsträger. Die Portfolio-Technik bietet ein Reporting auf allen denkbaren Aggregationsstufen. Mit diesem Instrument werden strategische Chancen und Risiken von Teams, von Abteilungen, von Geschäftseinheiten und administrativen Bereichen, mithin des gesamten Unternehmens im Hinblick auf ihre verfügbaren bzw. gegenwärtig und künftig fehlenden Humanressourcen deutlich.

Humanressourcen strategieorientiert optimieren

Qualifikationsbetrachtungen können mit den Marktgesichtspunkten des BCG-Portfolios verknüpft werden, indem alle strategischen Geschäftsbereiche zum einen entsprechend ihrer künftigen strategischen Bedeutung und zum anderen im Hinblick auf ihre Personalqualität eingestuft werden. Durch geeignete personalwirtschaftliche Maßnahmen, die als Normstrategien mit Empfehlungscharakter bereits in das Konzept des HR-Portfolios integriert sind, lässt sich eine Mitarbeiterkonstellation erreichen, mit der die zukünftigen Unternehmensziele möglichst optimal zu realisieren sind.

Sofern ausreichend Potenzial für die nächste Führungskarrierestufe gegeben ist, sollte dieser Schritt gerade für die „Fragezeichen“ in Betracht gezogen werden. Es sind insbesondere die High Potentials, welche erst nach Übernahme von entsprechender Verantwortung ihre Performance voll entfalten. Sofern das Potenzial in der nächsten Karrierestufe ausreichend genutzt wird, hat die personalwirtschaftliche Maßnahme ihr Ziel erreicht. Bei dieser Normstrategie sind Mitarbeiter des „Fragezeichen“-Bereichs gegenüber „Stars“ vorzuziehen: Zum einen wird bei letzteren in der derzeitigen Beschäftigungsebene eine Performance-Lücke gerissen, zum anderen beinhaltet die Beförderung die Gefahr, dass der „Star“ den Anforderungen der nächsten Ebene doch nicht gewachsen ist (Peter-Prinzip).

Normstrategien bieten wertvolle Anhaltspunkte

Für „Stars“ und „Arbeitstiere“ ist die Horizontal-Karriere als Normstrategie hinterlegt. Diese High Performer hegen häufig den Wunsch, umfassendes und tiefer gehendes Wissen über operative Prozesse ihres Arbeitsbereichs zu erwerben und als Experten Anerkennung zu finden. Die Fachkarriere bietet ihnen hierfür und für die weitere Entfaltung ihres Potenzials den nötigen Raum: Durch eine Verbreiterung des Aufgabengebietes, Mitarbeit in strategischen Projekten, zusätzliche Arbeitsfelder sowie durch Weiterbildung im eigenen oder in angrenzenden Arbeitsbereichen werden diese Ressourcen optimal eingesetzt.

Im Potenzial- und Performance-Mittelfeld befindet sich regelmäßig das Gros der Mitarbeiter. Um für Performanceverbesserungen zu sorgen, empfiehlt sich hier eine performanceorientierte Variante der variablen Vergütung. Erfahrungsgemäß kann auch ein Teil der Mitarbeiter des „Problem-Bereichs“ durch die Aussicht auf variable Vergütung zu Leistungsverbesserungen zumindest in Richtung Mittelfeld bewegt werden. Der verbleibende Teil der problematischen Mitarbeiter wird aus dem Blickwinkel der Normstrategien als Trennungskandidaten eingestuft.

Verzerrungen mit Lerncharakter

Der Umgang mit qualitativen Daten, die Beurteilung der Performance, aber weitaus mehr die des Potenzials, lässt den Führungskräften weite Beurteilungsspielräume. Fehleinschätzungen und Verzerrungen können zur Umsetzung von sinnlosen oder die Ziele konterkarierenden Maßnahmen des Personalmanagements führen, und auch zur Nichtanwendung erforderlicher Maßnahmen. Es ist nicht unüblich, die Bewertungen durch neutrale Externe auf der Basis etablierter und verlässlicher Instrumente wie z. B. Assessment Center durchführen zu lassen. Ein interessanter Aspekt des HR-Portfolios ist indes, dass die abgeleiteten Maßnahmen wiederum gerade die Business Ziele derjenigen betreffen, die für die gefällten Beurteilungen verantwortlich sind.

Durch diese Rückkopplung wird in einem iterativen Prozess die Bereitschaft der Führungskräfte enorm gesteigert, die entsprechenden Kompetenzen zu entwickeln, um künftig im eigenen Interesse höchst zutreffende Bewertungen abgeben zu können. Das Anwenden von HR-Portfolios sorgt somit auf mehreren Ebenen für eine Verbesserung der Personal- und Führungsqualität – und macht diese in ihrer Eigenschaft als komprimiertes Visualisierungsinstrument zudem transparent und nachvollziehbar.

Wert schaffen, Erträge sichern

Zukunftsorientiertes Personalcontrolling hat nicht nur mit quantitativen Kosten- und Leistungsdaten, sondern auch mit qualitativen Planungs- und Kontrollverfahren zu arbeiten. Das HR-Portfolio erfüllt eine Controllingfunktion in zentralen Personalmanagementfeldern: Bei Personalbestandsanalysen, bei der Personalbedarfsplanung, bei der Laufbahnplanung und der Nachfolgesicherung.

Portfolioanalysen haben daher mittlerweile ihren festen Platz als Instrument des strategischen Personalmanagements. Das Personal-Portfolio trägt durch Planung, Kontrolle und Steuerung einer leistungs- und potenzialorientierten, ergebnis- und zielgruppenbezogenen Entwicklung des Mitarbeiterpotenzials durch personalstrategische Maßnahmen den wirtschaftlichen Zielsetzungen eines Unternehmens in besonderem Maße Rechnung.

Strategieumsetzende Führung und Steuerung des Unternehmens

Wir bieten Lösungen an, die helfen, gemeinsam mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern Maßnahmen zur erfolgreichen Optimierung der Humanressourcen zu etablieren. Wir verfolgen das Ziel, Kosten zu senken, Erträge zu sichern, Wert zu schaffen und die Positionierung Ihres Unternehmens in den Märkten entscheidend zu verbessern.

Bitte nehmen Sie Kontakt zu uns auf, wenn Sie über die strategische Optimierung der Humanressourcen Ihres Unternehmens mit einem unserer Consultants sprechen möchten.

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